Columna: El tiempo en el proceso decisorio, por Luis Lira

El tiempo en el proceso decisorio

 Luis Lira Cossio

Aunque suene contradictorio el recurso más escaso de un líder no es ni el capital ni la información disponible para tomar decisiones. El recurso más escaso es el tiempo. Esto se comprueba fácilmente revisando la agenda de los líderes que llevan sus jefes de gabinete y secretarias.

Pero, la escasez del tiempo es relativa a un actor. Cuando se es infante, una vez abiertos los regalos de navidad y pasada la euforia inicial de su uso, los pequeños comentan entre ellos cuanto tiempo falta para una nueva navidad, lo cual les parece una eternidad. Distinto es el caso de los abuelos y abuelas que aprovechan las liquidaciones de juguetes recién pasada la navidad para disponer de ellos para la próxima navidad. Dos concepciones del tiempo absolutamente distintas. Y según se dice, en situaciones apremiantes y ante un riesgo inminente de muerte, rasgos fundamentales de la existencia pasan en nuestro subconsciente en un par de segundos.

En condiciones normales, las personas aplican una tasa psicológica de descuento en su percepción de los problemas y oportunidades futuras, la cual es totalmente distinta de la tasa de descuento sobre el dólar que hace el economista basado en el costo del capital. La tasa psicológica de descuento significa que el individuo mira el futuro como si lo hiciera del lado equivocado de un telescopio: los objetos distantes aparecen más pequeños de lo que realmente son. De manera similar, los problemas del futuro lejano nos preocupan menos que los problemas igualmente serios en el corto plazo. Por ello, muchos jóvenes no se preocupan de su situación previsional sino tardíamente, cosa diferente de los adultos que se comienzan a preocupar cuando ya el tiempo juega en su contra en la acumulación de fondos previsionales o en la contratación de seguros con recuperación dotal.

¿Cómo se aplica esta concepción diferente del tiempo al proceso decisorio?

Los líderes que están en la gestión pública están urgidos por la cotidianeidad y los cortos plazos. Apenas asumidos sus importantes cargos, el tiempo se les hace cada vez más escaso y por ello este es su recurso más insuficiente. Por el contrario, los líderes que estuvieron en la gestión pública, y que ahora disponen de experiencia y miran el presente con menos urgencia, pueden apreciar situaciones que la cotidianeidad impide o dificulta ver con claridad.

El líder en la gestión pública avanza la mayor parte del tiempo haciendo un símil con la conducción de un automóvil con las luces cortas; en cambio el líder que pasó por la gestión pública usa preferentemente las luces largas aunque también las cortas en determinadas situaciones.

La argumentación anterior, es uno de los varios aportes de la Planificación Situacional, elaborada por Carlos Matus. En esta argumentación, la planificación situacional debe ser el cálculo que preceda a la acción y que también la presida. Debe, por lo tanto, relacionarse con la acción.

¿Es posible conciliar en la agenda diaria del líder el tiempo necesario para reflexionar en los plazos más largos de su gestión? Si es posible, introduciendo dispositivos para tomar decisiones con información de coyuntura y con informaciones y visiones de largo plazo. En síntesis, conjugando la planificación situacional con la prospectiva.

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana determina que las acciones de hoy sean eficaces o ineficaces.